Jeg hører tit både ledere og medarbejdere fortælle, at der ikke rigtig er brug for ledelse i deres organisation. Det er demotiverende at blive kigget over skuldrene siger medarbejderne, og lederne trækker sig tilbage i forestillingen om, at det er bedst at lade de selvledende medarbejdere være i fred.

Min påstand er, at alle medarbejdere har brug for ledelse. Og at når ledere trækker sig fra ledelsesopgaven, så opstår der forvirring, usikkerhed og ubehag i teamet og i organisationen. Det går ud over kerneopgaven, dvs. det, man er samlet om i en organisation: arbejdsopgaverne.

Ingen kan lede uden den nødvendige autorisation

Der kan være flere grunde til, at lederne trækker sig fra ledelsesopgaverne. En af de mest typiske er, at det i mange organisationer ikke er klart defineret, hvem der bestemmer hvad over hvem hvornår. Eller sagt på en anden måde: Hvem der har ledelsesretten og ledelsesansvaret.

I mange organisationer viger man tilbage for at definere ledelsesansvaret klart i den fejlagtige overbevisning, at det nok giver sig selv, og at voksne mennesker vel selv kan finde ud af at arrangere sig. Der findes talringe eksempler på, at den øverste ledelse tøver med at uddelegere hele ledelsesansvaret til deres mellemledere. Og derved overser de, at ansvar og beføjelser skal gå hånd i hånd. Ingen leder kan lede med den nødvendige autoritet, hvis der ikke følger beføjelser med – f.eks. retten til at hyre, fyre og forhandle løn med medarbejderne.

Problemet er, at det smitter. Når lederne ikke selv har et tydeligt afgrænset ansvar, bliver det umuligt for dem at være tydelige overfor medarbejderne om, hvad forventningerne til dem er. Når lederne ikke har den fornødne autorisation til at træffe beslutninger, så bliver der et magttomrum og alt for lidt beslutningskraft i organisationen.

Mangel på ledelse skaber forvirring og konflikter

Sandheden er, at den manglende vilje – og måske det manglende mod – til at sikre klare autorisationsprocesser skaber stor frustration i en organisation. Der er ledelsesopgaver, der ikke bliver løst, fordi de falder ned mellem flere stole, og nødvendige konfrontationer, der ikke bliver taget, fordi det er uklart hvem der har ansvaret og den medfølgende bemyndigelse til at tage dem. Hvis der mangler klar og tydelig formel ledelse og beslutningskraft opstår der forvirring og usikkerhed, og både ledere og medarbejdere vil ofte komme til at føle sig inkompetente.

Når mennesker placeres i ustrukturerede sammenhænge med uklare roller og uklar ledelse er der tendens til regression. Dvs. at man udviser en mere umoden adfærd, end man ellers ville gøre. I magttomrummet vil ledere og medarbejdere begynde at fokusere på alt andet end det, de skal og det, de får løn for, nemlig virksomhedens kerneopgave. I stedet opstår der rivaliseringer om det uformelle lederskab, ligesom der typisk vil finde alliancedannelser, bagtalelse, konflikter og spekulationer sted. Gruppen bliver opslugt af ubevidste, irrationelle behov. Ud over at det giver et dårligt arbejdsmiljø går det selvfølgelig ud over produktiviteten og evnen til at fokusere tilstrækkeligt på arbejdsopgaverne.

At turde at tage magten og beføjelserne på sig

At dæmme op for denne på alle måder uhensigtsmæssige adfærd kræver et tydeligt og klart autoriseret lederskab og en vilje til at erkende, at ledelse er nødvendigt for både produktivitet og trivsel. Det indebærer, at ledere tager magten på sig og indser, at ledelse blandt andet går ud på at træffe beslutninger, der er bindende for andre. Bevægelsen fra en organisation med en stor grad af uformelt lederskab til en sund organisation med klare roller og autorisationsprocesser kræver en beslutsom indsats fra både topledelse og den øvrige organisation. Og det kræver modet til at gå ind i konflikter, sætte grænser, skabe rammer, udstikke retninger og gå forrest.

Hvis du genkender noget fra dit eget lederskab og din egen organisation, så er det måske på tide at få kigget grundigt på autorisationsprocesserne og dit eget, personlige lederskab.

Share This